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　　前言

　　后市場對于輪胎、潤滑油、電瓶等眾多汽車零部件供應(yīng)商，將是越來越重要的戰(zhàn)場，但機遇愈大，挑戰(zhàn)日艱。

　　日前，麥肯錫咨詢公司發(fā)布《麥肯錫中國汽車業(yè)CEO季刊》，基于麥肯錫在全球的行業(yè)洞見和本土的服務(wù)經(jīng)驗，從中國經(jīng)濟宏觀大勢、汽車行業(yè)動態(tài)變化、銷售渠道的更新?lián)Q代，企業(yè)運營和組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級等方面，深入探討在中國汽車業(yè)進入2.0的時代，車企應(yīng)該如何抓住機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)。

　　在整個季刊當(dāng)中，在汽車后市場板塊，麥肯錫以《制勝汽車后市場：走向終端，渠道為王》為主題，認為在中國市場新車銷售放緩的背景下，后市場對于輪胎、潤滑油、電瓶等眾多汽車零部件供應(yīng)商，將是越來越重要的戰(zhàn)場，但機遇愈大，挑戰(zhàn)日艱。

　　其中談到了幾個主要觀點：

　　一、汽車后市場機遇與挑戰(zhàn)并存

　　當(dāng)前，中國市場新車銷量增長放緩，預(yù)計未來5年增速將降至4%左右。而隨著汽車保有量持續(xù)增加，中國汽車市場重心正由前裝市場逐漸轉(zhuǎn)向后市場。例如，汽車電瓶未來5年后市場增速將達9%~10%，而前裝市場僅為4%左右，后市場的份額也將從目前的65%提升到70%。

　　同時，由于產(chǎn)品同質(zhì)化，市場參與者之間的差距逐步縮小，尤其是本土品牌的崛起帶來了更激烈的市場競爭。例如在輪胎市場，本土品牌在質(zhì)量、產(chǎn)品性能等各個方面逐步接近國際品牌，已經(jīng)占據(jù)60%左右的市場份額；一些領(lǐng)先本土品牌（如朝陽）的銷量市場份額已經(jīng)接近甚至超過一些國際品牌。在汽車電瓶市場，本土品牌競爭力更是占據(jù)優(yōu)勢，如駱駝和風(fēng)帆在后市場分別擁有約28%和17%份額，領(lǐng)先于瓦爾塔、湯淺等國際品牌。

　　二、汽配后市場渠道演變趨勢

　　三、后市場參與者面臨諸多挑戰(zhàn)

　　過去兩三年，很多汽配后市場的企業(yè)都遇到了不小的挑戰(zhàn)，甚至部分領(lǐng)先企業(yè)陷入業(yè)績大幅下滑的艱難局面。市場參與者主要面臨以下挑戰(zhàn)：

　　- 未能針對不同區(qū)域的特點進行精細的渠道差異化設(shè)計。

　　- 對終端零售門店掌控力弱：通過把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商來掌握市場的傳統(tǒng)模式已經(jīng)行不通，在新的市場形勢下，掌握終端門店才能確保市場份額。

　　- 由于電商的參與，市場價格已經(jīng)非常透明，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的盈利壓力越來越大，積極性受損，幫助傳統(tǒng)經(jīng)銷商提升競爭力和盈利能力成為非常重要的課題。

　　- 未能建立數(shù)字化能力管理零售終端，零售終端透明度不夠，難以管理，很多廠商甚至不能掌握終端零售門店的貨源、了解經(jīng)銷商出貨的走向和價格等。

　　- 銷售組織的能力和理念仍然基于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商售入管理。

　　四、渠道轉(zhuǎn)型如何破局以應(yīng)對全新市場變化

　　為應(yīng)對全新的市場變化和挑戰(zhàn)，汽車零部件企業(yè)在后市場應(yīng)以終端零售客戶為中心，徹底擁抱數(shù)字化，打造端到端的零售管理體系，從而全面升級渠道能力。