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　　車享家、京東、國美，產業入局帶來的后市場的三大走勢。今年的論調越來越趨于一致，用一個朋友的話說：越來越接近真相了。那么在這些產業入局為代表的重磅之下，今后后市場會如何走？

　　今年的法蘭克福比較熱鬧，最吸引眼球的莫過于車享家、京東、國美的發布會。幾個重磅下來，終于讓疲軟的后市場有了一些生機。

　　我發現，今年的論調越來越趨于一致，用一個朋友的話說：越來越接近真相了。那么在這些產業入局為代表的重磅之下，今后后市場會如何走？

　　“輕資產、重運營”的平衡點終于找到了

　　直營開店的變輕、平臺輕資產的重運營。這是今年的走勢，這個平衡點終于找對了。大家終于搞明白了我一直呼吁的運營+IT是重資產、是企業經營的核心，其他都可以變輕的觀點。

　　直營資產之重，想必不用說了。數億下來，在一個區域市場都很難看到壟斷型的龍頭出現。最可怕的是重資產擴張都沒見能夠盈利。這里面有個可怕的事實是，重資產變輕到底是直營模式成功的探索后的積極轉型，還是成本重負下的被動妥協？

　　但是，大家終于開始懂的重視“運營”這回事了。后市場無論是B2C還是B2B都不是一個靠營銷，高客單價一次性交易的生意。而是，需要靠復購率、滲透率支撐的一個生意。必然決定了，營銷在這面前是蒼白的，運營才是最重要的。

　　我需要提醒的是，現在產業對運營的認知剛覺醒。但是基于運營邏輯下的商業模式重構，沒幾個現在是搞的明白的。大家對運營的理解大多還是經營的層面，是強管控、強標準、強執行、強控成本。但，這不是運營的本質。

　　運營的本質是：快速反饋、前線決策、數據智能、高效協同。初期兩種邏輯沒有什么明顯差異，但是背后完全不同。具體細節，前面文章有多次討論，本篇不做詳解。

　　10億資金進場，后市場開啟10億+時代

　　按這次發布會的內容，這三家都是數億，乃至十億以上的資金投入。再加上之前幾家B2B供應鏈公司的數億融資。在后市場，今后10億+時代正式來臨。

　　這符合這個行業的體量，我想強調，10億級的資金并不意味著融資和投入。還有可能考驗一個企業的撬動資本和資源的能力。也會存在，某些主體公司很輕，但撬動資源體量在10億+的情況存在。譬如，主體是一家互聯網公司、而在產業部分聯合并購基金等達到同樣10億資金量的目的。

　　產業資本到來，會加速行業的整合以及規范化。這些企業出生便具備新創企業不具備的天然優勢，資金、資源、甚至人才，他們能夠抵御很多初創公司的各種風險。換句話說，他理論上可以被折騰多次，存盤重啟的機會比較多。但不可忽視，他依然有自己的風險：上面的“爸爸”會有多大的耐心，讓一群職業經理人折騰。

　　汽配和汽服的界限終將消融

　　無論是從汽配供應鏈B2B做起，還是從汽服B2C做起。最終，大家都是要將上下游打通。汽服和汽配的界線并不再那么清晰可見了。

　　當一端的聚集效應產生，就有了和另一端議價的能力。大家吵的不舒服，索性自己來搭。因此，我們看到了車享家自己去搭建供應鏈車享配、而京東自己去認證汽服門店的做法。

　　從美國來看，聚集供應鏈端，再有供應鏈去掛汽服的做法似乎通暢。但在中國，沒有給予供應鏈企業足夠長的聚集的機會。也就是沒有先讓供應鏈成為巨頭，再去整合汽服門店的時間。因此，中國的變數會更大，可能性便會更多。

　　但在各種排列組合中，我覺得有幾點是博弈的關鍵點：

　　1、整合的目的在于采購權的取得

　　看哪種模式能夠更強的聚合采購權，當然汽服直營對采購權的聚合能力最強，但是擴展太慢。供應鏈天然的高頻、低粘性，需要找足夠強的黏性產品賦能汽服，換來采購權的集中。

　　2、認清后市場的區域規模經濟效應

　　在做廣和做深的選擇上，大家必須搞清，做深區域。加大區域密度是必然之路。沒有區域密度的商業模式都非常脆弱。無論是供應鏈資源還是客戶的修車需求聚集效應都是基于城市及城市核心圈。

　　因此，未來一定是供應鏈端的綜合異業賦能、門店端的同業聯盟、最終形成供應鏈+汽服的統一區域品牌綜合體。這個綜合體根據商業演化，或更統一、或更松散。