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　　自2006年成山橡膠集團(tuán)輪胎公司與固鉑輪胎合資以來(lái)，固鉑成山成為固鉑輪胎全球八大工廠中“規(guī)模最大、利潤(rùn)最好、成長(zhǎng)性最快的公司”。正當(dāng)固鉑成山管理層和5,000多員工準(zhǔn)備好好享受歷經(jīng)八年奮斗才換來(lái)的經(jīng)濟(jì)成果時(shí)，美國(guó)固鉑輪胎集團(tuán)6月13日的一則公告讓車間里的正在忙碌著的工友和他小伙伴們都驚呆了。世界排名第16的印度阿波羅輪胎集團(tuán)(Apollo)攜手其荷蘭子公司以及毛里求斯子公司一道，計(jì)劃出資25億美元，收購(gòu)世界排名第11的美國(guó)固鉑輪胎集團(tuán)公司以及其分布于美國(guó)、中國(guó)、英國(guó)、印度、墨西哥、荷蘭、塞爾維亞和南非等八個(gè)國(guó)家的工廠，從此將組建了年銷售額高達(dá)66億美元、世界排名第七的輪胎巨頭。雙方已簽署了最終協(xié)議，且已經(jīng)通過(guò)了雙方董事會(huì)的批準(zhǔn)。位于中國(guó)山東榮成的、年產(chǎn)能1,500萬(wàn)條輪胎的固鉑成山，也即將被綁上了阿波羅這駕戰(zhàn)車，開始納入印度輪胎巨頭的世界版圖。

　　通過(guò)并購(gòu)年產(chǎn)能5300萬(wàn)的固鉑輪胎，阿波羅一躍成為產(chǎn)能約8000萬(wàn)套的輪胎巨頭。通過(guò)收購(gòu)，阿波羅一躍成為橫跨遍布亞、歐、非、北美四大洲9個(gè)國(guó)家的世界第七大輪胎巨頭，成功進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)以及印度、中國(guó)、南非這樣的巨大的新興市場(chǎng)，再加上與住友橡膠全球互相代工的協(xié)議，使得阿羅波在全球的生產(chǎn)布局得以充分體現(xiàn)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，阿波羅的“跨度”有利用幫助其有效應(yīng)對(duì)不同市場(chǎng)產(chǎn)生的周期波動(dòng)。例如，世界排名第一的普利斯通78%的業(yè)務(wù)收入來(lái)自歐洲、北美和日本等發(fā)達(dá)市場(chǎng)。排名第三的固特異80%的收入也來(lái)自北美和歐洲及中東地區(qū)，這樣集中的業(yè)務(wù)模式，一旦發(fā)達(dá)市場(chǎng)出現(xiàn)下滑，則整個(gè)公司業(yè)務(wù)都會(huì)受到影響，無(wú)法應(yīng)對(duì)汽車行業(yè)周期波動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由于此次阿波羅并購(gòu)固鉑輪胎屬于跨國(guó)并購(gòu)，在一些國(guó)家需要反壟斷調(diào)查和批準(zhǔn)。但因?yàn)榇饲鞍⒉_在中國(guó)沒(méi)有業(yè)務(wù)，所以此交易在中國(guó)不需要什么批準(zhǔn)。但在美國(guó)、德國(guó)等阿波羅有業(yè)務(wù)滲透的國(guó)家，此項(xiàng)交易都需要得到相應(yīng)國(guó)家的批準(zhǔn)，“我們認(rèn)為此交易在這些國(guó)家得到批準(zhǔn)不會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)樵谶@些國(guó)家里，我們都沒(méi)有占絕對(duì)的市場(chǎng)份額，” 阿波羅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)的高管Gaurav Kumar告訴我。

　　由于印度阿波羅輪胎規(guī)模上比不上年產(chǎn)能5,300萬(wàn)條輪胎的固鉑輪胎，這筆交易被人們普遍稱為又一個(gè)“蛇吞象”的跨國(guó)并購(gòu)案例。阿波羅輪胎宣布由其新建立的控股公司來(lái)出資25億美元現(xiàn)金收購(gòu)。25億美元中有4.5億美元來(lái)自來(lái)自阿波羅毛里求斯子公司向渣打銀行申請(qǐng)的貸款，有21億美元左右通過(guò)固鉑輪胎和阿羅波歐洲分公司向摩根士丹利高級(jí)基金公司(Morgan Stanley Senior Funding)、德意志銀行紐約分行和開曼群島分行、高盛美國(guó)銀行、渣打銀行發(fā)行債券和周轉(zhuǎn)信用額度來(lái)實(shí)現(xiàn)，折算下來(lái)，相當(dāng)于阿波羅以每股35美元的價(jià)格收購(gòu)所有固鉑輪胎的在紐交所交易的股票，比固鉑過(guò)去30天平均股價(jià)溢價(jià)40%左右。

　　阿波羅并購(gòu)固鉑輪胎，在一定程度上了揭示了世界輪胎行業(yè)的新動(dòng)向。阿波羅敢于在技術(shù)、資本、管理方面都不占優(yōu)的條件下，并購(gòu)比自己還大的固鉑輪胎，成為唯一一家同時(shí)打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的輪胎企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“裂變式”增長(zhǎng)，顯示了戰(zhàn)略上的勇氣。雖然目前我們還不清楚固鉑成山的持續(xù)罷工最后是否成功阻礙這場(chǎng)交易，也不清楚阿波羅最后能否成功整合固鉑輪胎，實(shí)現(xiàn)其全球的布局，但從目前阿波羅展示給外界的戰(zhàn)略布局和構(gòu)想來(lái)看，阿波羅走在了世界輪胎行業(yè)的前列。此次并購(gòu)對(duì)于同樣處于弱勢(shì)地位的中國(guó)輪胎企業(yè)來(lái)說(shuō)，提供了“由弱變強(qiáng)”的很好的學(xué)習(xí)案例。

　　目前中國(guó)共有大大小小的輪胎企業(yè)360多家，中小型企業(yè)的數(shù)量就達(dá)到290多家，他們的產(chǎn)品的65%左右集中在中低端，處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的下端，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)手段都是靠低成本。目前中國(guó)輪胎行業(yè)處于進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序的“草莽”時(shí)代。再加上跨國(guó)公司們紛紛來(lái)到中國(guó)，產(chǎn)品從高端下探，中國(guó)輪胎企業(yè)在國(guó)內(nèi)面臨著不小的生存和發(fā)展危機(jī)。在國(guó)外和出口市場(chǎng)上，中國(guó)輪胎企業(yè)所面對(duì)的形勢(shì)同樣不容樂(lè)觀。事實(shí)上，中國(guó)輪胎行業(yè)在過(guò)去8年里已經(jīng)承受了來(lái)自近10個(gè)國(guó)家的近20場(chǎng)反傾銷、反補(bǔ)貼和特保案調(diào)查。面對(duì)內(nèi)憂外患，企業(yè)如何生存發(fā)展、做大做強(qiáng)成為每位輪胎老總每晚都要思考的問(wèn)題。

　　首先是戰(zhàn)略。印度輪胎業(yè)也和中國(guó)類似，但阿波羅成立30年、特別是近5年的發(fā)展歷程清楚的表明，符合自身戰(zhàn)略的國(guó)際化是一家輪胎企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)可以考慮的一個(gè)方案。阿波羅自身在商用車和非道路輪胎上是強(qiáng)項(xiàng)，在國(guó)際化道路上尋找與自身互補(bǔ)性強(qiáng)、有較強(qiáng)的乘用車輪胎經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)是阿波羅五年前的既定戰(zhàn)略，先后并購(gòu)弗雷德、鄧祿普、固鉑，以及與住友橡膠互相代工等都是通向這一戰(zhàn)略目標(biāo)的臺(tái)階。

　　其次是布局。阿波羅原來(lái)主要集中于印度，通過(guò)幾次并購(gòu)，阿波羅一躍成為橫跨遍布亞、歐、非、北美四大洲9個(gè)國(guó)家的輪胎巨頭，成為唯一在發(fā)達(dá)國(guó)家和新興發(fā)展中國(guó)家的都有布局的輪胎巨頭。防止過(guò)分集中某一個(gè)市場(chǎng)所帶來(lái)的周期性風(fēng)險(xiǎn)。

　　再次是企業(yè)家精神。敢以全額負(fù)債的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)的確不多，這需要企業(yè)家有超凡的洞察力和膽識(shí)。能把摩根士丹利、德意志銀行、高盛、渣打銀行等世界一流的國(guó)際投行金融機(jī)構(gòu)以及BofA Merrill Lync，Jones Day等一流的咨詢或律所都拉進(jìn)這個(gè)交易，結(jié)成利益共同體，讓他們“心甘情愿”地提供融資和中介服務(wù)，的確需要高超的協(xié)調(diào)技能。

　　雖然固鉑成山的罷工會(huì)影響并購(gòu)案的進(jìn)程，但作為固鉑全球9家工廠中唯一一家罷工反對(duì)的工廠，可能無(wú)法阻止阿波羅全球整合的大趨勢(shì)?；蛟S也正是因?yàn)榱T工，才讓我們更加細(xì)致地審視這起跨國(guó)輪胎并購(gòu)案，才時(shí)刻提醒“走出去”的中國(guó)企業(yè)，在工會(huì)和勞資問(wèn)題上要更加謹(jǐn)慎、考慮更加全面一些。這一點(diǎn)，相信中國(guó)上汽集團(tuán)在8年前并購(gòu)韓國(guó)雙龍時(shí)的教訓(xùn)已有深刻體會(huì)，而后來(lái)另一家印度公司馬恒達(dá)對(duì)雙龍的有效并購(gòu)與整合，則應(yīng)讓我們有更深的思考。