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　　固特異輪胎暨像膠公司通過其強大的固特異獨立經銷商網絡獨家銷售備用輪胎已有60多年的歷史，固特異和它的2,500家經銷商都受益，經銷商們擁有享有盛譽的固特異輪胎產品獨家銷售權。但是，在1992年，固特異開始打破傳統，宣布它將通過西爾斯公司的汽車中心銷售固特異牌輪胎。無疑，這是對固特異原有經銷商們的一次沉重打擊，因為這使他們處于和零售商巨人西爾斯公司直接競爭的地位。這次對原先神圣不可動搖的經銷商網絡的背棄，使許多經銷商感到震驚和憤怒。一位固特異經銷商說：“就像是結婚35年之后，你的‘愛人’在做不忠于你的事?！绷硪晃粍t說：“我感覺就像他們在我背后捅了一刀?！?/P>

　　有好幾個因素導致了固特異銷售系統的變化。80年代末期，大規模的國際合并浪潮重組了輪胎行業，最后只剩下了5個競爭者。例如，日本的橋石(Bridgestone)公司兼并了凡士通(Firestone)公司，德國的大陸公司(Continental)收購了通用輪胎公司(General Tire)，意大利派利公司(Pivelli)吞并了阿姆斯特朗公司(Armstrong)，還有法國的米其林(Michelin)公司兼并了UG公司(Uniroyal Goodrich)。60年來一直位居世界輪胎制造業老大的固特異公司已經落在米其林公司之后而屈居第二。作為惟一幸存者的一家美國輪胎公司，固特異發現它在與強大的、新近補充了能量的國際競爭者爭奪美國市場份額時已不能再像對付國內較小的競爭者那樣隨心所欲。

　　雪上加霜的是，消費者對怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點正在發生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動性，并且在意價值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場份額在過去5年中增長了30%，而輪胎經銷商的市場份額卻下降了4%。由經銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費者購買輪胎的地方。消費者購買方式的轉變也給經銷商造成了很多問題。盡管固特異為其經銷商提供充足的各色溢價輪胎產品，但是卻不能提供許多消費者需求的低價輪胎。進入90年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場中的份額僅在5年之內便下降了3%。在與持久的經濟衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價格競爭的博斗中，固特異公司產生了自大蕭條以來的和一個虧損年，因此急需補救辦法。

　　上世紀90年代初，公司建立了新的領導集團，由斯坦利•高特(Stanley Gault)率領。高特是一位神奇的經理將才，曾經把魯伯梅德(Rubbermaid)公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場領導企業之一。高特在1991年年中接管固特異，并很快采取行動精簡固特異公司，包括減少沉重的負債、削減成本以及賣掉非重要產業。但是，最大的變革來自市場營銷方面：在高特的領導下，固特異公司加速了新產品的開發，并大幅度增加廣告費用。例如，在1991年年底，公司同時推出了四種新輪胎：創新防水滑阿考奇牌(Aquatred)輪胎、適合于帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌(Wrangler)輪胎產品、節能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌(Eagle)輪胎。1992年，固特異共推出了12種新輪胎，這是以往新產品推出速度的3倍。

　　高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統方面幾乎沒有浪費一點時間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產品。市場調查表明，4個沃爾瑪顧客中有一個是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨立經銷商不可能進入的細分市場。公司還開始大張旗鼓地經營新的私營品牌業務。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司(Montgomery Ward)達成了協議，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經用一種直接、快速服務的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價競爭者的進攻。再者，固特異還向選中的幾個美國城市中的零售商出售輪胎。

　　市場營銷、銷售以及相關變革使固特異公司重新進入良性運轉狀態。在高特領導下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場份額增加了1%，股票價格翻了4番。到了1993年和1994年，固特異創造的利潤比它9個直接競爭者的利潤總和還多。拓展銷售系統成了固特異公司的一個重要的促進因素，例如，西爾斯公司獨自控制著10%的美國備用輪胎市場，對固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業務中占20%便意味著每年可多售300萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場份額。

　　但是，從長遠來看，開發新渠道有失去固特異包銷商網絡忠誠和效益的危險——這是公司最珍貴的主要競爭資產之一。為了實現盡可能大的效益，固特異公司應該與其經銷商進行協調、合作。但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達成的協議引起了經銷商們的強烈不滿。一些氣憤的經銷商開始采取報復性手段——經營并大規模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產品能帶給經銷商更多的利潤，同時對一些注重價值的消費者更具有吸引力。經銷商的這些做法最無疑會削弱固特異的名聲，并減少固特異公司所要求的溢價。

　　固特異采取了一些行動來支持這些處于焦急狀態中的經銷商。例如，它開始向經銷商提供急需的低價固特異輪胎系列。固特異衷心地希望擴大后的銷售渠道能更多地幫助它的經銷商而不是傷害他們。最后，高特認為通過西爾斯的銷售能使固特異的名聲更大，銷售渠道的拓寬為經銷商可以帶來更多的盈利，但許多經銷商表示懷疑。從長遠來看，經銷商的不合作將減弱固特異的市場力量，并抵消從新渠道中獲得的銷售收益。例如，在和西爾斯宣布合作之后不久，固特異在佛羅里達的一位大經銷商就接受了幾種低價私有品牌的輪胎產品，使固特異的輪胎銷量減少了20%，但利潤卻增加了。這位提出挑戰的經銷商說：“我們現在只賣我們認為能給顧客提供最好價值的產品，因此并不總是固特異?！彼?，盡管固特異公司可能又在滾滾前行，但是行程卻并沒有結束，前方路上還有許多障礙。